沟通难四个原因

《PMBOK 指南》将沟通管理划为一个专门的知识领域,建议项目经理花 75% 以上的时间在沟通上。根据美国普林斯顿大学的调查报告,在所有对工作产生影响的因素中,沟通占的比例高达 75%。而我们工作中出现的 80% 问题都是由沟通不当造成的,可见沟通的重要性,因为沟通实在太难了。多数时候,我们只想着表达自己的观点,只关注自己想说什么,我们会尽量使用漂亮的 PPT、华美的语言、一堆的数据、甚至引章据典,而不关心别人听懂没有,没有思考别人是否想听,别人是否听得懂。

沟通难主要出于以下四个原因:

第一种是由于立场、利益、背景的原因,当双方缺乏信任,或处于敌对状态时是无法沟通的,这个时候的沟通和所说内容的对错没有必然的关系,对方只想找差错,找到了就会理解为阴谋论,并且非常兴奋,所谓道不同不相为谋。这是最困难的沟通场景,越沟通,矛盾分歧会越大,实际是无效沟通。在公司中,经常会因为组织架构设计的不合理,造成团队利益的冲突,从而产生很多的无效沟通。

第二种是由于语言、专业知识、职位、环境的巨大差异,造成沟通方面的巨大鸿沟,本质上是思维方式、常识、知识储备的不一致造成的认知差异,这样的沟通成本非常巨大,需要恶补相关知识,参加专业培训消除鸿沟才能够创造沟通的条件。

第三种是由于沟通信息衰减造成的,语言文字是我们主要的沟通方式,但是很多时候光靠语言文字会有歧义,比如我们对名词概念的理解可能会有不同,甚至可能会完全相反,对语言中所带情绪的理解也不同,而这些都会造成信息的压缩。有研究表明,对话沟通中语言起到的作用仅占 38%,而肢体语言所占的比例高达 55%。你想表达的意思和你说出来的话语会有差异,对方听到的信息和对方理解的意思又会有差异,这就形成了我们通常说的沟通漏斗:
第一个漏掉 20%:你想表达的是 100%,实际表达的只有 80%,主要原因有语言词汇的限制等;
第二个漏掉 20%:听者只接收了 60%,主要原因有信息衰减、听得不仔细等;
第三个漏掉 20%:听者只理解、听懂了 40%,主要原因有词语理解能力、注意力不集中等;
第四个漏掉 20%:最后听者只记住了 20%,主要原因是没有反馈、容易忘记等;而随着时间的推移,如果不持续做交流沟通,最后的 20% 也会被忘记。

第四种沟通障碍是沟通交流者的心态,这个又和企业、团队的组织架构及文化有关,以下举例一下可能存在的心态对沟通的影响:刚刚进入

充满信任的技术团队

LinkedIn 首席执行官杰夫·韦纳(Jeff Weiner)认为,“在时间的流逝中保持一致就是信任”,这个“一致”有很多含义,如目标的一致、行动的一致等;微软首席执行官萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)认为,“信任 = 同理心 + 共同价值观 + 安全可靠”,他把“同理心”放在了信任等式的第一位,认为无论做什么事情,都需要大家对所做的事情产生共鸣。

团队合作中,每个成员的工作多多少少都会和其他人有一些上下游交互,如果上游的人总是能够对下游人的诉求快速响应,无疑会让下游的人感觉更加安心。以我们的交付团队为例,我们有专职的集成测试团队,他们要负责软件发布前的最后一轮验收,但是开发团队的交付延迟总是会把集成测试团队搞得手忙脚乱,团队内的相互指责也从来没有停止过。后来,我们引入了统一研发看板系统,使得每一个员工的任务都在看板上可见,任何下游的同事都可以看到其依赖的上游员工的进展和潜在的风险。通过这套实时反馈系统,下游员工可以提前了解风险,以便及时采取应对措施,那种一无所知的不信任感很容易就消除了。可见,员工之间要及时进行沟通,才能及时获取自己关切的信息,团队人越多,沟通效率越低,越要想办法增加沟通的带宽,而构建可以透明呈现所有人信息的系统是一个不错的实践。

1994 年,心理学家 Freeston 等人提出了“无法容忍不确定的程度(The Intolerance of Uncertainty)”这一概念,简称 IU。一系列研究认为,IU 是担心、焦虑产生和维持的关键影响因素,也是焦虑及焦虑障碍的最重要预测指标。对于不确定的焦虑,会影响我们的知觉控制水平,也就是我们所感知到的“自己能够在多大程度上影响事情的结果”。当我们对不确定的焦虑越高时,我们就会越不相信自己能够影响事情的结果,对自己的贡献就会越不信任。

Facebook上的中国老大

在Facebook上,亚洲最大的社交游戏公司不是来自日本、不是来自韩国,而是来自中国。

这家公司的名字叫乐元素,凭借一款养鱼游戏《开心水族箱》声名鹊起。时至今日,这款游戏仍稳居Facebook总收费榜第9的位置,每天有240万人在线,世界最大的社交游戏公司Zynga曾山寨过这款游戏,但以失败告终。乐元素今年第一季度的营业额就超过了去年的总和,据说今年的收入将会突破1000万美元。

“你们3万块钱注册资金还办什么公司啊,卖凉粉还差不多。”王海宁回忆起两年前办乐元素时所遭受的冷眼唏嘘不已,那时候他们打听到办一张营业执照的注册资金最低是3万元,于是就办了一张,剩下的钱用来发工资,可没想到这3万块钱却给这个初创的小公司带来了不少麻烦。

“当时银行觉得我们的注册资金太少,不给我们开户,有海外资金汇过来也不给我们结汇,怀疑我们是洗黑钱的。”那是2009年的3月,王海宁刚刚从人人网辞职。

社交游戏创业的“三股风”

“我是陈一舟招聘的第一名大学生。”2000年王海宁刚刚从武汉大学毕业就被同为武大毕业的陈一舟带入了仍处于洪荒时期的中国互联网。陈一舟那时候还在做Chinaren,王海宁则和点点网创始人许朝军成为了Chinaren的最早员工。

“你会发现其实奇迹是可以创造的,只要找到一群优秀的人,有理想并赶上合适的时机,就可以做出改变人类生活的事情。”创业的种子那时候就已经在王海宁的心中扎下了根,离开搜狐后王海宁开始了外企高管的生活,他在IBM、ICP等公司做了7年市场销售方面的工作,“那种四平八稳的日子真的不适合我,我还是更喜欢充满无数可能的互联网。”于是7年后王海宁再次回到了陈一舟的麾下,时过境迁,当初的Chinaren早已经被人人网所取代,也就是在人人网,王海宁第一次接触了社交游戏。

王海宁在人人网担任增值业务总监,那时候人人网并没有专注于如何赚钱,整个团队还只有二十几个人,处于积累用户阶段。2008年人人网取得了快速的发展并开始做开放平台,社交游戏是社交网站的重要组成部分,而中国的社交游戏还很不成熟,从事这个行业的人很好,人人网上也就只有几款小的Flash游戏,为了平台的发展,王海宁就亲自带着人做了十几款社交游戏,有的反响不错,有的很失败。

“我记得我们有一款黑社会老大收小弟的游戏,还被‘焦点访谈’报道了,被文化部罚了款。”这件事至今还让王海宁哭笑不得。

社交游戏在中国真正火起来还要得益于“开心农场”,这是一个让无数人为之疯狂的游戏,大半夜起来种菜、偷菜在一段时间内俨然已经成了不少人生活中的一部分。身处行业之中的王海宁看到了社交游戏所蕴含的巨大商机,这也促成了王海宁第二次离开陈一舟,而这一次离开,他选择了另起炉灶,他把当初的离开总结为受“三股风”的推动。

第一股风来自于社交网站在全球的风靡。随着Facebook的诞生,马克·扎克伯格建立的社交王国让5亿多人成功地连接在一起,并在他们之间绘制社会关系,创造了一套交换信息的崭新系统,改变了人们的生活方式。2011年6月,北美地区的人们花在社交网站的时间占总上网时间的1/3,要知道Facebook在诞生之初还只被用来当做一个泡妞的工具,一个个人信息的展示平台。慢慢地,这个平台的功能越来越完备,具有了分享和联系的功能,继而变成了一个真实的好友网络,很多视频网站的流量都来自于社交网站的转载点击。小的应用和游戏的产生更催动了这个产业的发展,人们开始享受社交网站带来的便利,习惯通过玩游戏和朋友交流感情和比拼成就,慢慢地在Facebook上还诞生了像Zynga这种即将上市的社交游戏公司。

第二股风来自于社交游戏的大众化趋势。忽如一夜春风来,全国人民都开始偷菜了,这种简单、生动的游戏让人们欲罢不能,最具吸引力的地方是其具有的社交性,给了那些刚刚接触互联网的,刚刚学会登陆QQ和新浪,连打字都不熟练的人玩游戏的机会。偷菜游戏已经运营两年了,可仍然热潮不退,全国还有1.6亿网民在偷菜,这里面大部分是中年妇女,她们不是整天沉迷于《魔兽世界》那种大型游戏的高端玩家,也不是那种互联网思维武装到脚的IT精英,她们是中国最多数的一群人,这个市场恰恰也是最大的市场。

第三股风来自于开放平台的推动。平台开放是不可逆转的趋势,因为任何一家公司都没有能力做真正的全业务。平台和应用开发者是相互依存的互利关系,Facebook成就了Zynga,而没有Zynga等成千上万的社交游戏公司,Facebook也不会有今天的发展规模。在国内,开放平台之风也吹得很猛烈,腾讯和百度相继宣布开放,平台化的趋势给了社交游戏公司存活以及发展的土壤。王海宁在人人网的时候就看到了这些趋势。

“人生虽然有很多创业的机会,但有些时候有的机会就是属于你的,有的机会就是属于别人的。属于你的机会当别人还不知道它是一个机会的时候你就知道,别人还不了解这个行业的时候你就知道这个行业存在的挑战、面临的风险和它能给你带来的益处。当你碰巧了解这个行业,又有合适的团队,还有合适的资源的时候为什么不去做呢?”王海宁如此理解“机会主义者”。

“如果我当初没有立刻出来创业而选择继续在人人网呆着,等到人人网上市以后再去做也来得及,但那时候这个机会也就不是我一个人的机会了,是所有人的机会,我失去了先发的优势。”王海宁说。

CEO、产品经理、HR

“办公室里有很多人喜欢养鱼,也有很多人把养鱼作为自己的屏保,既然有这么多人在办公室养鱼,这种行为能不能变成在社交网站上的内容呢?”王海宁说。互联网就是真实生活的映照,而社交游戏最好的题材就是把人们生活中喜欢做的事情搬到网上来。

《开心水族箱》这款游戏就是基于这么一个简单的想法而制作的。游戏模式很简单,只有两种玩法:喂自己朋友的鱼和自己养鱼;最初的盈利模式也很简单:卖鱼。乐元素已经在Facebook上卖出了500万条鱼,每条鱼售价在10美分到1美元之间。慢慢的他们增加了更多的道具,包括可以自动喂鱼的海马和可以让鱼快速长大的鱼食等等。刚刚在Facebook上线的3个月,为了让用户更简单地进入到养鱼游戏当中,团队几乎天天对游戏进行优化,每天都是不眠之夜。

现在对游戏的更新和维护成了乐元素团队日常最重要的事情,乐元素有一个口号:我们做的是服务,而不是产品。王海宁常把自己做游戏比喻成开餐馆,他说:“如果你是开餐馆的,每天有240万人到你餐馆吃东西,而你的菜品一年四季没有变化,这个餐馆能经营得好吗?”因此服务行业成了王海宁对乐元素公司的一个全新定位,他把自己做社交游戏看成了是拍电视剧,每集都有新剧情;看成了《非诚勿扰》,每期都有不同的男嘉宾。在这种产品思维的推动下,过去两年《开心水族箱》发布了大概250个版本,基本上三天就会有一个新的玩法或者功能的改进。

最开始,《开心水族箱》这款游戏只是简单的养鱼和喂鱼,随着游戏不断更新,不仅出现了更多的道具,还产生了类似宝物兑换系统和连连看小应用等新的功能,这些都不断焕发着这款“老”游戏的生命力,一系列的变化过后,现在的《开心水族箱》已经和两年前的完全不同了,变成了一款内容极其丰富,具有更高可玩性的游戏。“通过不断地刺激和玩法的更新,我们这款游戏两年间卖出了1000万美金的虚拟物品,具有很高的可持续性是我们当时选择这个产品并坚持运营的重要原因。”王海宁说。

在做《开心水族箱》之前,乐元素的社交游戏之路也并非走得一帆风顺,他们也曾经有过失败的作品,无人问津,营收惨淡。“在一两个月后当游戏的保留率和活跃人数还达不到预期,就要果断放弃。”王海宁没有对付出的艰辛存有一丝侥幸,因为他知道一个创业型的团队耗不起,尤其在Facebook这样竞争激烈的平台,如果一款游戏没有马上火起来,想翻身的机会几乎是零。

“两年前我们的同行做社交游戏,一个团队20人做四个产品,但是现在看能够活下来的一般是20人都投到一款产品中去的公司。”王海宁认为社交游戏讲究专注,一款好的产品一定要精耕细作,这样产生的价值远远要比多管齐下所得更多,这一点从他做《开心水族箱》就可窥斑见豹,这款游戏两年过去了还在继续运营,每天都有新的改变,给用户新的感受。

“中国技术人才的成本较低,经验更丰富,乐元素的一款游戏放到全球12个国家,每个国家赚一点就可以保证公司的盈利,而日本的游戏如果放在越南就不一定能赚钱,这是中国公司成本结构的优势。”王海宁很善于利用已有的优势资源,依靠高质量的游戏和低廉的运营成本,乐元素创业的第一年经历了爆发式的成长,3个月内就实现了盈利,一年后25人的团队每个月可以净赚十几万美元,但是这时要想做出更多高品质的游戏就必须加大资金投入、扩大团队规模,于是他们迎来了创业伊始的第一笔投资:仅仅通过两个星期的谈判,DCM就给乐元素投资了500万美元。

目前乐元素推向市场的已经有5款游戏,最新一款游戏是手机上的社交游戏,由前一段时间收购的日本一家游戏公司负责运营,游戏上线两个月,每个月可以赚15万美元。乐元素现在的市场主要集中在台湾地区、日本、韩国,目前也开始和国内的开放平台进行合作,新推出的游戏 My Kingdom 5月3日在QQ空间上推出后很受欢迎,在开心网也很快就冲到了第一的位置。为了满足不同地区、不同平台上对接口及支付手段上的不同要求,乐元素耗资30万做了一套游戏的发布平台。“它就像一个中介,可以把我们的游戏自动接到世界各地的平台,完成15个国家一次更新,这个只有我们公司能做到。”王海宁说。

事实上,王海宁的真正身份不仅仅是CEO或者产品经理,还有一个头衔:HR。

“公司的前50个人中有30个都是我亲自招聘的。”王海宁有时候不像是一个CEO,而更像是一个HR。乐元素刚刚成立的时候只有6个人,这6个人用两个月的时间做出了一款名为《开心水族箱》的游戏,游戏发布的第一个月就在俄罗斯赚了两万美金,他们有的是MySpace的前CTO,有的是人人网后台游戏开发的技术骨干。“乔布斯说过‘公司的前10个人决定了这个公司的发展’,我觉得说得很对。”

有一个刚刚从MySpace离职的人拿了很多大公司的Offer,后来他选择了乐元素,因为王海宁给他列了一个单子,单子上清清楚楚地写着游戏在未来一年内的收入预测,能雇多少人、能挣多少钱、多少成本、网线多少成本、电多少成本、水多少成本。“如果说海底捞的客人是一桌桌抓过来的,那么我们的员工也是一个个抓过来的。”王海宁为了求才还做过类似于三顾茅庐的事情,他曾经三次请某知名网站的工程师吃饭,希望他可以到乐元素工作,最后终于等到那个人同意加入的邮件,全公司职员一起欢呼。

乐元素初始团队的几个人都是来自人人网和MySpace的骨干,可以说他们是全世界惟一一个有深厚社交网络背景的社交游戏公司,这样的一批行业精英聚集在一起成为了乐元素最大的推动力。这就像一个会做饭的人在饭馆吃饭,明白菜是怎么做出来的道理一样,乐元素了解社交网站,从后台的运作到前台新鲜事、通知等具体应用无不了如指掌,这也是创业初期他们区别于其他社交游戏公司的优势,他们会更加关注用户在社交网络上的行为,在社交网络上的承诺方式,包括社交网站自身的一些特点。他们用社交的思维去想人们喜欢什么样互动方式,需要什么样的互动行为,然后再去想游戏的具体玩法,可以说是先有了社交才有了游戏。