来源: 派代网

假设社会总需求为A，社会总供给为B，最理想的方式是实现：A=B。

1、怎么使得A=B呢？  商人在其中发挥了重要的作用，他们使得各个地方的资源相互融通，从而让资源能更好的为人类服务。

2、人既是生产者也是消费者。其生产既是为了消费——这角度说，每个人都是商人。人类要生存必须要相互合作，互通有无……纯粹的自给自足的孤立系统在当今算是个奇葩，极其罕见。互联网的精神是交流和搜索，这里面就蕴含了资源的互动和对未知的探索。

 假设社会最小总需求为A1，最大总需求为A2，社会总供给为B，则B应该在区间（A1，A2）之内。

1、社会有个最低的物质保障A1，这是维系人类生存的生命线。

2、社会有个最大需求上限A2，这是维持人与自然和谐的底限。

3、社会供给B应该介于两者之间：如果B小于A1，就会民不聊生；如果B大于A2，自然就会失衡。

4、以上数据无论对于局部还是对于整体都是有效的。

5、我们用一个公式表示商人的效用：A-F-B 。通过商人F，社会资源可以到达最需要的人手里，从而使得生产和消费达到平衡。

人力资源

淘宝现在的“全民开店”跟建国初期的“全民炼钢”都是对社会资源的浪费。

1、现在淘宝上面的许多小店主日子并不好过（我写这篇帖子的目的也正是为了探索这方面问题），生意时有时无，没有货源，没有资金，没有技术……怀抱着满腔的热情，希望能有所作为。但现实是残酷的，对此我不想描述太多，如果你能找几个小店主聊聊就知道他们是如何的不容易。

2、我跟许多人一样，也很想问他们为什么不去找份正当的工作！——淘宝开店算不算正当职业？算不算自由职业？ 虽然大家都有追求自由的权力，可一旦真的获得了自由，就会变得很不自由。你总会踏入某个圈子，而任何一个圈子都会有它的优势和不足，你都要学会忍耐。 我补充一个小片段，有句话这么说的：再完美的婚姻都有X次离婚的想法、Y次杀死对方的念头、Z次与对方同归于尽的冲动……所以自己衡量。

3、我给个建议：每个人都要学会找到自己生命中真正热爱的东西，越早越好——三十而立的真正意义是，到三十岁的时候能真正坚定自己的“志向”就够了。 你不需要在30岁就成功，但一定要在30岁志向坚定不再动摇。 30岁之前你可以到处闯荡，现在不讲究“父母在，不远游”，但你要在30岁时完成闯荡的心，然后彻底安定下来。  30岁应该已经成家了，有了压力，也由不得自己三心二意了……成家立业，应该在此有一个明确的起点。  为什么我要说找到自己的志趣和爱好？——只有自己真心热爱的东西，才会专心投入，而不会随波逐流、专搞一些投机的事情，到头来没有专业的积累，而导致身心疲惫。因此兴趣是第一位的。   补充内容：四十不惑的意义是，到四十的时候反思己身无怨无悔，所做所为符合本愿，这是对三十岁立志和实践的总结。可见目标很重要，目标不明确，不符合本心，以后铁定后悔。 相关内容推荐看看于丹的谈论语，于丹被称为女孔子，她的一些讲座很不错。

4、每个人在年轻的时候都最好到基层实践一段时间，这样做的好处有两点：对个人可以基础更踏实，提高个品性，了解基层艰辛，提高执行力；对企业也需要基层的执行人员，这样企业的架构才能合理：有源源不断的新鲜血液注入，基层有务实的人员去执行；同时又能根据资历和能力，提拔人才。 这点需要补充的是，在中国不能完全不注重资历。中国式管理的权威是台湾曾仕强教授，建议大家看看他的讲座。

5、在我看来目前社会人力资源的不平衡主要有3大原因（很多人找不到工作，很多企业招不到人）：一是社会原因，国家的经济状况，文化导向，学校教育等会使得人力资源得不到很好的配置。二是用工方本身的问题，比如企业文化，新职待遇等。企业的现状很大因素要受国家形势的影响。 三是求职者个人原因，他们往往对个人职业没什么明确规划，主要表现为不能了解自己、也不能了解社会。在求职的道路上意志薄弱，经不起挫折和诱惑。只所以会导致这种状况，也是与学校培养，社会形势离不开的。——也是说，社会的宏观形势会影响企业和个人，对企业运营、招聘和个人学习、求职有及其重大的影响。（比如现在的考研、考碗、嫁款、嫁碗等……都是社会形势对个人的影响。这个大环境会影响一代人）

6、忽略社会因素的影响，对个人而言最重要的就是“兴趣和特长”——有多少店主扪心自问，自己是否真正地“喜欢开店”和“擅长开店”。不需要两个因素都满足，只要满足一个，你就会立于不败之地。  如果你喜欢开店，我相信你不会轻易放弃、天道酬勤，最迟一年之后，你会学到足够的知识，找到开店的门路，最后会有不错的结果。  如果你擅长开店，更不用说，你会有所成就。——可我们环顾四周，有多少店主满足这其中之一条的？ 更多的是一种跟风和投机。 成功了不会很满足，失败了将损失惨重。  没有正确的起点，结局也不是心里最需要的，人生总有不圆满。 在当今社会，只要真努力都会有自己生存的空间——所以我认为无论做什么事情，首选兴趣，其次照顾到自己的特长。 如果你能找到自己喜欢做，擅长做，而又能做出成就的事，你就是最大的富翁。电商人该是反省自身的时候了！

7、行行出状元以及长尾市场的意义在于：你应该首选自己喜欢和擅长的东西——你应该相信自己的价值和自己创造的价值，只有自己认同自己才能感染别人，才能做得更好，做出特点。 这不是运营的问题而是个人价值诉求的问题。  个人诉求具有价值，个人的事业才有价值，然后社会才能认可你的价值，最终形成一种被自我和社会共同认可的价值——这会一直支持着你不懈的前进。

8、电商人——如果你实在不适合开店，还是找个正经的工作做做吧；或者先在大店里面多深造。关键是找到自己的人生定位。  个人的世界观、人生观、价值观是起点和根本——这决定了你可能具有的高度和幸福度，你需要多多反省自己。  任何时候不要盲目跟风，要有所矜持和专注——要相信自己的价值，喜欢自己的事业，深刻了解自己的行业并在该行业内成为专家。 无论你从事哪一行，只要你那么做了，你都是成功的、也会成功的！

9、行业的适度垄断和兼并是必须的，淘宝的全民开店明显不可取。 并非所有人都适合成为店主，淘宝的许多卖家真的很辛苦——我不禁想，凭借你们不错的经验到大店应聘，薪水和待遇也不会差到哪里去……我也希望许多大店能给员工一个机会，不要对其限制太死，要给员工时间和自由，要懂得和他们合作——可以考虑多教会员工一些知识，他们有可能独立出来成为和你们平行的合作商。 问题又回到了起点，如果员工真有大能耐，迟早会独立出来，你们要慧眼识真，提前预备好一个商业合作伙伴；如果员工能力有限，还是会一直给你们打工。  所以开明的企业，不要过于忌惮员工的能力。

出路探讨

总结我的思想：

对于社会

1、高校方面：国家要预测未来社会供给和需求，对各大专院校专业设置给出指导和规划。

2、教科书：教科书要精简并符合社会需求，与时俱进。注重学生动手和实践能力。

3、社会意识：要培养学生良好的社会道德和正统的世界观、人生观、价值观、职业观。

企业方面

1、用人方面：注重员工兴趣、擅长、品性。

2、管理方面：提高员工自由度，多给他们发挥的空间。企业是员工第二任老师，要有将员工培养出师的理念。 将员工视为平等的合作方，而不是下属。 看出并看重员工的潜力，培养并发挥员工的潜力，为自己创造未来的合作伙伴。

个人方面

1、情商与智商：树立自己的世界观、人生观、价值观。有了这些东西，就同时有了情商和智商。

2、职业规划：职业是人生价值所在。人既是消费者也是生产者，人生价值主要是通过职业实现的。个人在学生时代就要探索自己的兴趣和擅长，并孜孜不倦的培养和强化。 进入职场后要坚定不移的盯住自己的目标前进。要在行业内成为专家，成为领袖。

总结

我相信，只要个人能明白自己需要什么，擅长什么，坚定不移的走下去，总有一天会有所收获的。 不管外界风云如何变幻，心中总有坚持所在。 要有寒江独钓的雅量和特立独行的情怀。 不论选择什么职业，都要真正地热爱并不断的学习，成功是需要有所付出的！

淘宝的全面开店问题与社会的大环境脱不开干系，但更多是个人因素导致。 不谈公务员开店和残疾脑瘫都来开店……你且好好思量几个问题：1、你真的喜欢开店吗？ 2、你真的适合开店吗？ 3、必须要现在开店吗？ 4、节奏和规划在哪里，有没有其它变通和出路？

电商会有以下出路：

1、转行：找个正经的工作，或换个靠谱的创业方向。

2、不转行。

2.1、感觉自己实力足够的，就继续积累，并找机会壮大自身。

2.2、感觉实力不够的，就到大店学习或抱团取暖。

ps：

1、如果是到大店打工，就相当于店铺被兼并了。

2、抱团取暖：这是值得考虑的方式，按照地缘关系或其它关系。将小店合并成大店，将资源集中——虽然合伙的生意不好做，可必须学会合作。 不然就会被各个击破，结局必然是上面的两个：出局或被别人兼并。  抱团取暖是一种主动的合作方式，这种方式值得探索：若干店主合资将资金聚集到数百万以上，明确责权、定好股权。   在雄厚的资金、人才、技术、管理的前提下，每个城市自发的将小店整合成大店，未来不难出现多个千万级甚至上亿营业规模的大店……每个店主都算是执行方面的人才，首先解决了人才短缺问题；其次整合后店铺数量少了，价格战便少了；再次竞争力提高了，平均每个人赚的钱也增加了；最主要的还是浪费减少了，效率提高了，更容易出成绩了……困难是：需要有够威望的项目发起人，需要制定合理的合作方式……这方面的问题值得专门开贴讨论……

淘宝人都有一定的雄心和不同于普通人的自律性和决心，但愿能通过资源整合，最终达到强强联合，形成一种共赢的局面。  虽然前景不明，但整体的力量会大于局部之和，只需要一个整合的力量。未来值得期待，但愿这会一种不错的出路。  互联网的魅力所在，是因为它可以作为智脑，整合各种资源……从未来局势看，互联网更难适合草根了。早点使用合作模式或者说培养合作精神，对以后的电商甚至对中国经济发展都是有益的。 中国人最缺乏的就是合作精神，但愿这会成为一个很好的契机！……

无论选择什么出路，电商的数量必须减少，质量必须提高，这样才能减少资源的无谓浪费。轻量级的选手要被逐渐淘汰，留下的都是有分量的。 电商人要根据的实际情况，早作打算。

欢迎探讨！

作者：淘小心

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来源: 华尔街日报中文网Valve Corp.是美国华盛顿州贝尔维市（Bellevue）的一家游戏开发商。和许多科技企业一样，Valve公司也经常宣扬办公环境的优越性，如高品质的浓缩咖啡，免费的按摩和洗衣服务等。

在Valve公司，只有一样东西是不配备的：老板。

Valve在网站上称，公司自1996年成立以来就保持着“无老板”状态，也没有经理和公司点名指定的项目。300名员工自己负责招聘同事，从事自认为值得投入的项目。公司十分强调办公的移动性，连办公桌都装上轮子，可以很方便地滚动到选定的地方，形成一个工作区。

欢迎来到“无老板”公司，这里没有上下级关系，收入由同事决定，工作时间由员工自己说了算。

那么，工作是如何完成的呢？

特拉华州纽瓦克市（Newark）生产Gore-Tex运动面料和其他材料的戈尔公司（W.L. Gore）首席执行长泰瑞•凯莉（Terri Kelly）说，“起初，这种方式的效率不太高。”除她之外，公司的其他员工很少有头衔。

凯莉说，“不过，一旦理顺这种组织架构……工作的配合和执行都能流畅运行。”

近年来，许多公司一直在致力于将管理架构扁平化，压缩可能造成沟通瓶颈和降低产能的管理中间层。有几家公司更进一步，取消绝大多数的管理岗位，并表示这种组织架构的设计有利于激励员工，让他们工作起来更灵活，即使这意味著有些事情（如决策和招聘）花的时间会更长一些。

在Valve公司，没有职位升迁的说法，只有新项目的出现。为决定薪酬水平，员工给其他同事排名──不给自己打分──把票投给他们认为能够创造最大价值的人。Valve公司谢绝说明员工收入是如何分配的。

每个员工都可以参与人员招聘的过程，并由团队集体做出决策。解聘发生的情形相对较少，但流程是一样的：由团队共同决定是否将表现不好的成员解聘掉。

格莱格•库默（Greg Coomer）是一名在Valve公司工作了16年的老员工，主要从事产品设计工作。他说每个项目一般都会出现一个没有名分的项目经理;如果没人站出来挑头，那通常意味着这个项目不值得继续做下去。

库默说，当小组成员无法就是否保留某个产品达成共识，那么就由市场来决定。“如果我们真的谁也说服不了谁──当然这种情况很少见──我们就把产品放到市场上，看看到底谁是对的。”

在一个无老板的组织系统中，招聘主动性强的员工是关键所在。不是每个人都适合在这种环境下工作。库默说，大多数员工要花半年到一年的时间来适应，也有些人会离开公司，去更传统一些的企业工作。

无老板的公司也有一些弊端。由于缺乏传统意义上的管理者，把表现欠佳的员工找出来会更困难。Valve有一本解释公司经营理念和工作流程的员工手册，上面明确写着：用人不当“可能要花很长时间才能被发现”。

近期对扁平化组织价值所在的研究结果可谓好坏参半。爱荷华大学（University of Iowa）和德克萨斯A&M大学（Texas A&M University）的一项联合研究发现，在工厂里，自我管理的工人小组往往要比实施传统上下级管理的小组表现更好，前提是小组成员的关系融洽。该研究报告的作者之一史蒂芬•考特莱特（Stephen Courtright）说，“组员自己承担了绝大多数的管理职能，他们共同扮演了一个好经理的角色。”

然而，另一些研究发现，上下级管理有时能提高团队的有效性，团队中有一个清晰的管理者职位有助于提升团队成员的工作效率。

多年来，通用电气公司（General Electric Co.）一直在一些航空部件生产工厂推行无工头或无场内经理的制度。这家制造业巨头表示，通过这种制度，一些生产小批量部件的工厂能用较少的工人发挥出较大产能，每个工人都会从事好几样工作。

工厂只有一个领导，即厂长，负责制定生产任务，协助解决遇到的一些问题，但不直接干预日常的生产过程。工人小组的每个组员自主承担各项职责，在每次换班前和换班后开会讨论工作，解决出现的问题。

将近20年前，通用电气公司的自我管理团队首次在北卡罗来纳州达勒姆市（Durham）的一家工厂出现，但过去五年来，这种形式已经扩散到通用电气的其他很多工厂，包括GE航空集团（GE Aviation）的83个供应链工厂，员工数量达到26，000人。

如果没有管理层级，职业升迁可能会变得有些困难。然而，旧金山协同软件开发公司GitHub的首席执行长克里斯•万斯特拉斯（Chris Wanstrath）表示，很多员工觉得，没有多层级的管理台阶，自己的职业成长反而会更容易一些。GitHub有89名员工，其推出的产品致力于让一个团队携手共同开发软件，而且往往是在没有管理者支持的情况下。万斯特拉斯坚称，自己在公司的头衔也只是个挂名。

在GitHub，有几个高管负责处理公司整体层面的问题以及对外沟通工作，但他们不对员工直接发号施令。每个项目的优先次序由团队来决定，每个员工都能自主选择想参与的项目以及所负责的职能。万斯特拉斯说，“你有权把自己放在最能发挥作用的地方。”

30岁的提姆•克莱姆（Tim Clem）去年加入GitHub公司，从事后端编程工作。干了几个月后，他说服其他员工，认为公司需要为微软Windows用户开发一款产品。克莱姆作为发起人，聘请同事加入项目小组，并于近期推出了这款应用。

以前在大型科技企业和较小规模初创公司都工作过的克莱姆表示，这种无老板的组织架构有时候会显得有些杂乱，但“你能感到成员彼此之间的信任，以及自己当家作主的自由感，这种感觉让你情不自禁地想去做更多的事情。”

自1958年创立伊始，戈尔公司就一直秉承“点阵式”（lattice）的管理结构，依靠团队而非老板及传统的上下级管理链条来运营公司。马尔科姆•格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其2000年出版的《引爆流行》（The Tipping Point）一书中专门讨论过戈尔公司的这种运营模式。

戈尔公司拥有10，000名员工，主要从事工程及制造工作。公司首席执行长凯莉说，团队中的领头人角色是根据员工“获取他人尊重”的能力来决定的。即使不当领头人，员工的价值依然得到认可，因为公司强调的是员工的“追随品质”（followership）。

这并不是说员工应该像绵羊一样任人驱使。马里兰州索尔兹伯里市（Salisbury）索尔兹伯里大学（Salisbury University）的管理学教授弗兰克•西普尔（Frank Shipper）已经研究戈尔公司长达20多年，他说该公司的扁平化管理结构让公司能够持续创新，因为每个员工的新想法都能自由表达出来，不受职位或任职时间长短的限制。

戈尔的员工被称为“伙伴”（associate），每个新员工都有一名导师，以协助他们在公司成长，帮他们理解公司的文化。吉姆•格里斯比（Jim Grigsby）于13年前加入戈尔，之前在包括国防项目分包商在内的一些传统企业工作过。他说开始时导师督促自己花几天时间接触同事，甚至给他列了一个名单。

一开始，格里斯比觉得有点别扭。他承认自己迷惑过：“公司给我开工资，只是让我来认识同事的吗？”但过了几个月，他说，“我明白了一件事，我需要这些同事的协助来共同完成一个项目。”